Samozarządzanie, czyli celowo, metodycznie i zespołowo

Szkoła 1.x uczy i wychowuje, przygotowuje do wypracowania kompromisów i konsensusów. Z pozoru to szczyt ideału. To ‘formuje’, przygotowuje do życia w ‘systemie’, niezależnie czy jest to system wyborczy czy fabryka sprzęgieł sektora automotive. Formuje to pracownika. Będzie ‘giętki’ i grzeczny, zbuduje piramidy i zmontuje najwięcej monitorów w Europie. Cud miód, ale… to bardzo reaktywne, a nie proaktywne (vide art.: Nauka przez wartości). Stanowczo za rzadko uczy się ‘budowania systemu’, poczynając od budowania zespołu, do międzynarodowych organizacji. A zespół to potencjał.

Nadzieję budzi to, że w szkołach pojawili się nauczyciele pokolenia „gier”, elastyczni i otwarci, bez kompleksów przyjmujący na siebie wiele roli (podczas gry często ją zmieniają).

Oto kilka pozytywnych doświadczeń, które szczególnie zainteresują liderów i przywódców, kilka praktyk pewnych organizacji. Może przyda się w alternatywnej szkole, klubie, fundacji czy firmie. W tym artykule, który może być z powodzeniem wykorzystany na lekcji przedsiębiorczości, stworzonym na bazie trzech case’ów omówię ewolucyjny cel, Open space technology i holakrację.

Ewolucyjny cel, oddolny, naturalny, czyli zaproszenie do tańca

Jak pracować bez kompromisu? Bez konsensusu? Można inaczej, parafrazując F. Laloux[1]. Opisał on organizację wsłuchującą się w naturalny sens. Już tłumaczę, o co chodzi. W organizacjach 1.0 postrzegano je jak maszynę, a organizacja akcentowała rolę prezesa, zespołu kierowniczego, którego efekty mierzy się wg ich skuteczności. Decyzje podejmuje się słuszne, jeśli słusznie znaczy efektywnie, czyli zyskownie. Wynik dyskusji jest owocem albo ustępowania sobie, albo rezygnowania z czegoś.

W opisywanej przez F. Laluax organizacji 2.0 (którą nazywa Turkusową) ważne jest coś innego. Organizację taką postrzega jako żywy organizm, jednostkę z własną energią, własną tożsamością, własnym twórczym potencjałem i poczuciem kierunku. Powołując się na B. Robertsona założyciela Holacracy nazywa to ewolucyjnym celem. Musimy wiedzieć co robimy i nie ma potrzeby żebyśmy ludziom mówili, co mają robić. Potrzeba tylko, byśmy ich słuchali, traktowali ich po partnersku. Nie trzeba rezygnować ze swoich celów, wartości czy poglądów. Stanowią one „genetyczny” wkład w organizacje, nie ma zatem znaczenia czy masz talent w tym czy w innym, czy jesteś drobiazgowy, ciekawski, sumienny bądź elastyczny. Liczy się to jak możesz swój talent „wkręcić” w DNA organizacji. Liczy się to, byśmy

włączyli się w ‘taniec’ organizacji i odkrywali, dokąd nas powiedzie.

Zilustrujmy to relacją rodzic i dziecko. Ekscytacja, że dziecko może zostać lekarzem, nie oznacza, że mam ten pomysł projektować na dziecko. Zdrowa relacja oznacza proces różnicowania, i jak na ironię to czyni w przyszłości z dziecka osobę świadomą związków, relacji i ‘podróży’ równorzędnej, partnerskiej w efekcie odrębnych, ale współdziałających tożsamości.

Wracając do zespołu: wymaga to stworzenia otwartej przestrzeni, zakontraktowania, że jeśli coś się dostrzeże niepokojącego… powie o tym innym. To prowadzi do wymiany myśli,  poprawia morale, ale niekoniecznie zaowocuje zmianą. To za mało.

Przypuśćmy, że rozumiemy ewolucyjny cel. Pewnie następne spotkanie zespołu zaczniesz nie tak jak zwykle od swojego długiego monologu, ale od zwyczajnego, „co słychać?”, „Co o tym myślisz?” Szczera wymiana myśli, tak pożądana przestrzeń w każdej organizacji nie zaowocuje jednak aktywnością, jeśli będzie to jedynie technika dyskusji, a nie trwała wartość. Bo skąd możesz mieć pewność, że współpracownik powie Ci co tak naprawdę słychać na jego odcinku ‘frontu’? Warto zagłębić się w to metodycznie.

Metoda otwartej przestrzeni

Open space technology (pol. metoda otwartej przestrzeni), zwana też open space zapoczątkował H. Owen. Był organizatorem konferencji, lecz kiedy zapytał o najlepszą i najbardziej przydatną część spotkania otrzymał odpowiedź… przerwy na kawę. Postanowił to zmienić i zadał sobie następujące pytanie: Jak można wykorzystać energię i entuzjazm, panujący podczas przerw na kawę, aby w czasie spotkania uczestnicy aktywnie angażowali się w pracę i osiągali wyniki?

Jego kolejna konferencja wyglądała zupełnie inaczej. W momencie przybycia uczestnicy wiedzieli tylko, kiedy wszystko się zacznie, kiedy się skończy i ogólnie, jaki może być temat. Nie było agendy i komitetu organizacyjnego. Tylko 85 osób siedzących w kręgu. Ku zdumieniu wszystkich, 2,5 godziny później mieli całkowicie zaplanowany trzydniowy program obejmujący wiele warsztatów. Mechanizm działania był prosty. Gdy każda osoba ustaliła, że ​​ma jakiś obszar eksploracji, który chciałaby kontynuować, zapisywała krótki opis na kartce, ogłaszała zebranym temat, przyczepiała temat na korkowej tablicy i siadała. Gdy nie pojawiły się żadne dalsze tematy, pierwotni wnioskodawcy określali czas i miejsce spotkania, a wszyscy zainteresowani danym tematem zapisywali się. Metodę można opisać następująco 1) Każda sprawa, która kogoś interesuje, zostaje napisana na tablicy. 2) Wszystkie kwestie mają być omówione do tego stopnia, na jakim ​​komukolwiek to zależało. 3) Pełen pisemny zapis wszystkich dyskusji jest do dyspozycji wszystkich uczestników. 4) Wszystkie zagadnienia zostały uszeregowane według ważności. 5) Wyizolowano krytyczne „problemy ogniskowe” i zidentyfikowano działania w celu ich rozwiązania.

W typowej Open Space samozarządzające grupy robocze są ogólnym sposobem działania, rozproszone przywództwo normą, a różnorodność jest postrzegana jako bogaty zasób, który należy pielęgnować, a nie problem, którym należy zarządzać. Zwykle zauważa się również, że uczestnicy traktują się nawzajem z szacunkiem, że konflikt nieuchronnie wydaje się prowadzić do głębszych rezultatów, a wysoka energia – często odbierana jak zabawa, jest wyraźną cechą tej metody.

Rozsądnie jest zapytać, co się u licha dzieje? W czym tkwi sekret? Działa tu prawo Law of Two Feet (nazywam je Głosowanie Nogami), które mówi po prostu, że jeśli w dowolnym momencie znajdziesz się w sytuacji, w której nie uczysz się ani nie wnosisz wkładu – użyj nóg i przenieś się w miejsce, które bardziej Ci odpowiada (zamiast krytykować, że nie masz przestrzeni, nie uczysz się lub coś przed Tobą się ukrywa). Takim miejscem może być inna grupa. Bez względu na wszystko, nie siedź tam, czując się nieszczęśliwy/a.

Nieszczęśliwi ludzie raczej nie będą produktywnymi ludźmi.

Dlaczego jeszcze Open Space działa? Odpowiedź brzmi: efekt samozarządzania. Open Space jest odpowiedni w każdej sytuacji, w której istnieje prawdziwy problem, charakteryzujący się wysokim poziomem złożoności, wysokim poziomem różnorodności w zakresie osób potrzebnych do rozwiązania go, wysoki poziom konfliktu (potencjalny lub rzeczywisty) oraz problem jest ‘palący’ i pilny. W tych warunkach otwarta przestrzeń jest nie tylko odpowiednia, ale wydaje się metodą skuteczną[2].

Holakracja

Założyciel Ternary, B. Robertson, przekształcił najlepsze praktyki firmy w system organizacyjny, który w 2007 roku stał się znany jako Holakracja. Budulcem struktury organizacyjnej Holokracji są role. Holakracja rozróżnia role i ludzi, którzy je pełnią, ponieważ jedna osoba może pełnić wiele ról w danym momencie. Rola nie jest opisem stanowiska. Role są definiowane przez każdy zespół – poprzez proces zbiorowego zarządzania i są regularnie aktualizowane w celu dostosowania się do stale zmieniających się potrzeb organizacji[3].

Holakracja porządkuje różne role w organizacji w systemie samoorganizujących się kręgów. Kręgi są zorganizowane hierarchicznie, a każdy krąg ma jasny cel i odpowiedzialność. Kręgi prowadzą własne spotkania zarządcze, przydzielają członków do pełnienia ról i biorą odpowiedzialność za wykonywanie pracy w ramach swoich uprawnień. Kręgi są połączone rolą „łącza”, które widzi się na spotkaniach zarówno ich kręgu, jak i szerszego kręgu, aby zapewnić zgodność z misją i strategią organizacji.

Holakracja nie jest oparta na konsensusie, nawet nie oparta na zgodzie, ale na integracji wkładu wszystkich stron.

To zapewnia, że ​​proponowane zmiany i sprzeciwy wobec tych zmian są zakotwiczone w potrzebach ról (a za ich pośrednictwem potrzeb organizacji), a nie preferencjami tego, czy owego lub czyjegoś ego. Każdy pełniący rolę ma dużą autonomię i kompetencje do podejmowania decyzji o tym, jak najlepiej osiągnąć swoje cele. Zamiast potrzebować pozwolenia na działanie lub wprowadzanie innowacji, Holakracja daje ogólne uprawnienia do podejmowania wszelkich działań niezbędnych do wykonania pracy ról, chyba że jest to ograniczone przez zasady zarządzania lub wiąże się z wydawaniem niektórych aktywów organizacji (finanse). Holakracja jest zatem silnie ukierunkowana na działanie i innowacyjność: domyślnie wybiera autonomię i wolność, a następnie wykorzystuje wewnętrzne procesy, aby ograniczyć tę autonomię, gdy jej użycie w określony sposób okazuje się szkodliwe.

Holakracja określa taktyczny proces spotkania, przez który każdy krąg przechodzi zwykle co tydzień.

Proces ten obejmuje różne etapy otwartych dyskusji, w których każdy członek kręgu może dodać do agendy temat. Wpierw jednak każdy może (bez komentarza) podzielić się krótko bieżącym „jak się czuje, z czym przychodzi, co się spodziewa” lub zaoferować inny rodzaj uwag wprowadzających.

2 krokiem, to ustalenie agendy (listy problemów). Następnie (3) odbywa się dyskusja na konkretnych dalszych krokach potrzebnych osobie, która dodała punkt porządku obrad, aby rozwiązać swój problem. Intencją jest uniknięcie dużych, bezproduktywnych dyskusji zdominowanych przez ekstrawertyków. Dalej następuje runda (4) reakcji, potem pytań (5) a następnie sprzeciwów (6). Jeśli sprzeciwy zostały rozstrzygnięte[4], następuje runda zakończenia(7).

Zakończenie

Tak naprawdę zarówno F. Laloux z Turkusową Organizacją, jak i H. Owen godziliby się za B. Robertsonem, że działanie holakratyczne to działanie sprawne, o wiele bardziej niż działanie wg konsensusu czy kompromisu. Bowiem pod sukcesem może podpisać się każdy, kto zabrał głos w sprawie. Znika zatem pojęcie „szary pracownik” czy „szeregowy członek”, mając świadomość, że coś 'dał’, a nie tylko 'zabrał’.

W Szkole 1.0 uczono nas, że istotą zarządzania jest kontrola, a jeśli nie masz kontroli, to jesteś bez pracy. Nie tak dawno funkcja kierowania była opisywana jako tworzenie planu, kierowanie się planem i realizacja planu. Wszystko to składa się na kontrolę. Wiemy już (na przykładzie systemu oświaty), że systemy, które mamy kontrolować, nie mówiąc już o środowisku, w którym istnieją, są tak strasznie złożone, że nie dadzą się zrozumieć. A to, czego nie możesz pojąć, jest bardzo trudne do kontrolowania. Stąd w Szkole 2.0 (czymkolwiek ona się stanie) musimy szukać innych metod, jeśli chcemy uzyskać inny niż dotychczas wynik.

Przypisy

  • [1] Frederic Laloux, Pracować inaczej, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2016.
  • [2]Harrison Owen, https://openspaceworld.org/wp2/hho/open-space-technology/; (12 11 2021).
  • [3] Istnieją role powtarzające się w każdym kręgu w tym Facylitator, Sekretarz, Łącze.
  • [4] Inaczej koniecznie jest zaproszenie na spotkanie Facylitatora oraz „przepracowanie” ponowne zagadnienia.

Fot. Kampus Production z Pexels. Dopóki nie pojawi się na tej stronie Polityka Licencjonowany utwór udostępniam na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa 4.0 Międzynarodowe.

Piotr Janulek

Przedsiębiorca i edukator. Zainteresowania naukowe lokuje wokół innowacyjnych modeli biznesu. Kocha kawę, kartofle i kwerendę literatury.

4 komentarze do “Samozarządzanie, czyli celowo, metodycznie i zespołowo

  • 12 listopada 2021 o 15:53
    Permalink

    Zapraszam dyskusji, na marginesie termin holakracja wywodzi się od słowa holarchia, które ukuł A.Koestler w jego książce Ghost in the Machine. Holarchia składa się z holonów (gr. ὅλον, holon neutralna forma ὅλος , holos „całość”; „holarchia” była formą bardziej regularną) lub jednostek, które są autonomiczne i samowystarczalne, ale zależne od większej całości, w której są uczestniczyć. Holarchia jest więc hierarchią samoregulujących się holonów, które funkcjonują zarówno jako autonomiczne całości, jak i zależne części.

    Odpowiedz
  • 13 listopada 2021 o 12:28
    Permalink

    Holakracja to niezwykle ciekawe podejście, mam wrażenie, że w klasie to zjawisko zachodzi często samoczynnie, a poszczególne osoby przyjmują określone role.

    Odpowiedz
  • 13 listopada 2021 o 13:17
    Permalink

    Tylko jak zachodzi samoczynnie:nawet w tak uwarunkowanym środowisku jak szkoła czy firma ma szanse powodzenia. Preparowane sztucznie, czyli narzucone: nigdy

    Odpowiedz
    • 13 listopada 2021 o 14:10
      Permalink

      Nie można tylko zapomnieć o tym, żeby pracownicy czy członkowie grupy mieli świadomość o możliwości takiego podziału

      Odpowiedz

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.